EN
NL

Excellente teams

Stelt je je het volgende voor: je team heeft een maand lang gewerkt aan sprint nummer x, en aan het eind van deze periode is er niets werkends uitgekomen. Ik schets vier basis-sentimenten die er bij stakeholders zouden kunnen leven:

  • “Prutsers! Waar betalen we jullie voor ?! Ik ga vandaag nog bellen met jullie baas!”
  • “Prutsers! Het is maar goed dat er niemand zit te wachten op wat jullie doen! Vanaf morgen gaat er niets meer gebeuren zonder dat ik het heb gezien en goedgekeurd!”
  • “Tja mensen.. dat kan gebeuren. Gewoon lekker door knutselen, het is nou eenmaal niet anders.”
  • “Beste mensen: ik vertrouw hevig op jullie kennis en kunde. Dus wat is hier gebeurd?”

Als ik je vraag wat het meest productieve antwoord is, dan laat dat zich wellicht raden: alleen het laatste is dat. Maar wat zijn hier de redenen voor?

Harvard professor Amy Edmondson stelt dat er twee key elements zijn die excellente teams maken. Het eerste element is psychologische veiligheid, wat plat gezegd neerkomt op dat teamleden zich geaccepteerd voelen in het team, waarbij vragen stellen, ideeën poneren en feedback geven geen negatieve gevolgen hebben voor inkomen of imago. Het tweede element is aansprakelijkheid, waarbij de teams zich in hoge mate eindverantwoordelijk achten én worden gehouden voor de behaalde of beoogde resultaten[1].

Als je deze twee elementen tegen elkaar afzet, zijn er vier smaken te onderkennen:

Teams waarbij de psychologische veiligheid én aansprakelijkheid laag is, zitten in de apathie-zone: je moet anders of beter zijn, wordt vaak aangestuurd middels micromanagement, en tegelijkertijd worden je resultaten als ‘niet boeiend’ gelabeld. Killing voor eender welke productiviteit.
Als de psychologische veiligheid laag is, maar de aansprakelijkheid hoog, dan zit je als team in de angst-zone. Ik vermoed dat bijna elke film over Wallstreet wel voldoet aan deze omschrijving: het inleveren van eigen behoeftes, wensen en verlangens met maar één gewenst doel: resultaat.
Nu heb ik de laatste smaak gelukkig maar één keer langdurig meegemaakt (met een behoorlijke burn-out als gevolg, dat dan weer wel), maar vaker heb ik gewerkt in teams die leven in de comfort-zone: ze mogen zijn wie ze willen, en sentimenten die bij stakeholders leven door eventueel gebrek aan resultaat worden angstvallig bij de teams weggehouden. Geen goed idee.

Wil je als team op de blije toppen van je eigen kunnen willen functioneren, waarbij de leercurve als een naaimachientje aan het rondspinnen is, dan moeten zowel de psychologische veiligheid áls de aansprakelijkheid goed zijn ingeregeld. En dit vraagt wat, van zowel het team als stakeholders.

Aan de kant van de stakeholders vraagt dit om betrokkenheid: waarom is dit team belangrijk, wat kunnen jullie voor ons betekenen, wat gebeurt er met ons als dit niet lukt? Een sprintreview is hierin geen annoyance, maar een cruciaal onderdeel om het niveau van aansprakelijkheid op peil te houden. Afwezigheid van stakeholders leidt per definitie tot het afglijden van het team naar een comfortzone. Sta als stakeholder niet raar te kijken als de resultaten na verloop van tijd middelmatig worden, en als het op vingertjes aankomt: wijs naar jezelf. Anders gezegd: waardering is geen zak geld of afwezigheid van kritiek. Waardering is exact wat het zegt: het actief waarderen, plussen én minnen, van (in dit geval) het team.

Aan de kant van het team vraagt dit om de eis om je te mogen verantwoorden. Dit klinkt wellicht paradoxaal, want wie wil er nou vol in de schijnwerpers staan en niet alleen uitleggen wat er goed ging, maar ook wat is mislukt, en welke maatregelen daarvoor worden genomen? Het zuivere antwoord moet zijn: iedereen. Want hoewel het op korte termijn oplucht om zonder bezoekje aan het maandelijks vuurpeloton je eigen ding te kunnen blijven doen, betaal je de prijs op langere termijn: je carrière doorroeiend op een zee waar je werk er voor niemand toe doet maakt diep ongelukkig. En daar doet geen luie stoel, aai van de baas of riant salaris iets aan af.

De module over excellente teams is onderdeel van de training Agile-United Certified Specialist in Agile Testing. Wil je hier als software tester meer over weten, kijk dan op onze site.

[1] https://www.ted.com/talks/amy_edmondson_how_to_turn_a_group_of_strangers_into_a_team

Naar het overzicht

Alain Bultink | Directeur
alain@deagiletesters.nl
06-15361077

Carlo van Driel | Directeur
carlo@deagiletesters.nl
06-12913682

Theo Janssen | Business Development
theo@deagiletesters.nl
06-15022781